精品文庫

聯系我們

地址:深圳市寶安區松崗汽車站寫字樓4樓
電話:0755-29629848
手機:13530398488
郵箱:[email protected]
微信:szczjy

當前位置:首頁 > 精品文庫

班組建設需要做好三件事

發布日期:2019-10-21信息來源:www.brjrym.live瀏覽次數:197


導讀:這10多年來,利用工作之便與數家央企及行業冠軍企業的管理人員交流、探討過班組建設,發現不少企業的管理人員將班組長培訓與班組建設混為一談。

班組1班組長培訓與班組建設的差別是什么?班組長培訓是教管理者怎么做,而班組建設則是教管理者制定如何做的標準;班組長培訓是培養班組長個人能力提升,而班組建設則是培養班組組織能力提升

 

多數企業的班組為什么沒有很強的競爭力?因為沒有完整的班組組織系統,總是靠能人(班組長),能人(班組長)一走班組就混亂,是系統讓企業班組有競爭力,而不是人(班組長)。

班組2系統,讓平凡的班組變得不平凡。

 

班組建設絕對不是搞幾次班組長培訓,而是需要打造強大的班組組織體系。依據10多年來在眾多著名企業推行班組建設的經驗,我們認為,打造好班組組織體系與班組管理系統需要做好三件事:建系統、做改善、育人才。

 

班組建設之建系統

只有系統才能夠復制和傳承,只有系統才能夠將班組個人能力轉化為班組組織能力,只有系統才能夠通過班組組織能力來提升班組員工個人能力

 

經營好班組,要懂得把人裝入系統,讓系統運轉起來。

 

要建立健全班組建設的系統,就要制定班組生產經營活動中的各種標準,包括班組長勝任能力標準、班組星級評價標準,還有班組作業標準、訓練標準、績效標準、日常管理標準等;標準完善后,運用日清管理機制,透過班前、班中、班后的規范化管控,以及“日清、周結、月復盤”的機制持續改善班組績效

 

建系統需要從班組“基準管理、創新改善、人才培育、團隊文化、績效改善、星級認證”六個方面提升班組管理水平,以精進P(效率)、Q(質量)、C(成本)、D(交貨)、S(安全)5個方面的班組績效目標。班組3建系統還需要完善“立標、對標、達標、創標”的標桿運作機制,以及完善星級班組認證的目標設定、班組自評、星級申報、專家評審、星級認證的運作機制;通過星級標桿創建,實現班組全員、自主、持續改善,并形成班組比、學、趕、幫、超的PK競爭氛圍,從而達到班組建設的最高最境界“自主管理”。

 

在以往多年多個班組建設咨詢項目建系統的操作中,我們一般會依據企業實際情況,團隊共創出一系列標準與制度,這些標準與制度大體上包括班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓練教材”

 

七大操作手冊①.班組日清管理手冊、②.安全員手冊、③.設備員手冊、④.質量員手冊、⑤.工藝員手冊、⑥.訓練員手冊、⑦.文化員手冊。

 

八大實施制度:①.班委會管理制度、②.星級班組評價制度、③.星級班組長能力測評制度、④.班組日清管理制度、⑤.班組人才培養制度、⑥.班組TCC實施制度(Teams culture circle班組文化圈)、⑦.班組自主研改善制度、⑧.班組建設長效機制。

 

十大訓練教材:①.班組長角色與認知、②.班組員工教導與溝通、③.班組員工標準作業管理、④.班組計劃與問題管理、⑤.班組質量控制與改進、⑥.班組效率突破改善與提升、⑦.班組物料管理與控制、⑧.班組成本控制與壓縮、⑨.班組5S與星級現場創建、⑩.班組團隊建設與執行力提升。


透過建立健全班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓練教材”,從“道、法、術、器”四個方位打造出班組建設整體解決方案

 

班組操作手冊的作用在于作業運用,班組訓練教材的作用在于知識傳遞;知識轉化為行為,行為轉化為績效

 

外行談套路,內行談細節。

 

高手與低手做出的標準(操作手冊、實施制度、訓練教材)在質量上會有著天壤之別,這里面隱藏著不少專業與訣竅。在建系統中我們始終要牢記的是:標準的數量多少不是問題,標準的質量好壞才是問題;不在于我們能擬定多少標準,而在于我們能落地多少標準;所有標準都需要來源于班組業務、用于班組業務、指導班組業務

 

班組建設之做改善

沒有標準就沒有改善,沒有改善就沒有標準。標準與改善相輔相成、珠聯璧合。

 

班組建設中,為什么要做改善?

 

只有改善才能夠精進班組績效目標之P(效率)、Q(質量)、C(成本)、D(交貨)、S(安全);只有改善才能夠使我們的標準在SDCA循環中越來越好。

 

企業改善系統中,我們習慣于將改善分為四個層次,分別是自主改善、專業改善、系統改善、突破改善;班組建設實施的多為自主改善,所謂自主改善,即以基層員工為主體,基層管理者為骨干而實施的“點”式改善

班組4這種“點”式改善的實施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3報告、5Why、創意功夫、QCC品管圈等;這種“點”式改善具有小(課題小)、實(成績實)、活(形式活)、新(創意新)的特點;這種“點”式改善遵循先小后大、先易后難、先短后長的改善原則,多數選擇員工身邊的改善課題,能夠解決的改善課題來開展改善活動。

 

班組建設之做改善的改善形式主要有兩類,一類是異常解決型改善,一類是目標達成型改善

 

異常解決型改善:此類改善需緊密結合班組日清管理,對4M1E變化點和影響每天量、質、本目標達成的異常問題進行控制和改善;異常解決型改善需特別強調“班組人均異常問題發現件數、班組重復異常問題發生件數、班組人均異常問題整改件數”的追蹤和考核

 

目標達成型改善:此類改善需要挑戰更高績效目標,如提升UPPH、OPE、OEE、FTT的目標值;如果說異常解決型改善是每天都要關注并執行的,那么,目標達成型改善就是在一個時期內要將績效目標由多少提升到多少;這種改善是一種見效快、周期短的高效改善方式。通過對選定的范圍實施突破性改善活動,短期內取得“量、質、本”等方面的快速改善成果。目標達成型改善團隊成員通過人到現場,眼看現物,手改現狀,在“戰爭中學習戰斗”,既改善現場,又做到知行合一;既培養改善人才,又營造改善氛圍

班組6練兵先練將。推行改善活動要想當好教練員,首先當好運動員,因此,班組改善活動中班組長必須身先士卒。班組建設之做改善,車間主任和班組長在導入改善活動階段要當好宣傳員,開展改善活動階段要當好指導員,改善活動遇到困難時要當好協調員,推廣改善成果階段要當好管理員。

 

班組建設之做改善,如何調動班組員工自動自發參與改善?如何提升班組員工的改善技能?如何使改善的有形成果越來越好?這些問題都是我們在班組建設中要深入思考的。

 

記住,如果你不能改善班組的問題,你就會成為班組的問題。班組建設之做改善絕不是靠“1個不平凡的人”,而是依靠“100個平凡的人”;1個人前進100米,不如100個人每人前進1米。

 

班組建設之育人才

毫無疑問,育人才是班組建設的重中之重。

 

沒有標準,人才訓練沒有載體;沒有改善,人才訓練沒有形式。靜態的標準與動態的改善使班組人才育成既有內容又有形式

 

豐田公司在人才育成方面有4句經典語錄值得我們研究:①.課堂理論不能培育優秀人才,解決實際問題最能使員工成長。②.人才培育是以改善為途徑,通過實際的訓練來完成的。③.通過制造優質的產品來培育優秀的人才。④.問題是改進的機會,是教育人的機會,解決問題的過程,就是培養人的過程。

 

班組建設之育人才需要重點培養班組三類人才:班組操作人才、班組技術人才、班組管理人才。

班組5班組操作人才培養:通過運用S-OJT訓練方法,解決傳統師傅帶徒弟培養操作人才的弊端。S-OJT的短期目標是在短時間內培養出即可獨立頂崗的操作工,長期目標是培養出技能全面、能處理異常的操作高手

 

S-OJT結構化在崗訓練,克服了師傅帶徒弟方式的隨意性,提高了技能訓練的學習效能。通過高效實施S-OJT,從深度上培養出超級熟練工,從寬度培養出多技能工

 

班組技術人才培養:通過運用“人才快速培養六定法”,使班組技術人才(工藝員、設備員、IE技術員、關鍵操作崗位技術員工等)的培養周期縮短,人才培養成本降低。

 

運用好“人才快速培養六定法”之定導師、定標準、定時間、定課題、定等級、定數量,解決技術人才培養內部經驗共享與傳承不足,人員成長重復投資,訓練中理論脫離實際,訓練無法直接創造效益等諸多老大難問題。

 

班組管理人才培養:通過運用“四會班組長勝任能力模型、學習路徑圖、TBP、SKB”等方法,使班組管理人才(班組長、質量管理員等)快速達到崗位勝任要求;通過學習路徑圖消除浪費學習活動,增加有效學習活動,讓班組管理人員成才路徑更加精益(快速)。

班組6張瑞敏說:企業缺少的不是人才,而是培養人才的機制。員工的素質差不是你的責任,但是,不能提升員工的素質卻是你的責任

 

馬云說:我是公司的首席教育官。不會教育培訓的領導充其量只能是一個監工。

 

我如是說:不是以你的標準去衡量班組員工,而是以你的標準去訓練班組員工

 

班組人才培養,是一個需要花費很多時間來探討的話題,今天就不多贅述,我們只需要明白:有人有出路,無才無未來,贏才贏天下。

 

班組建設之建系統、做改善、育人才是一套“組合拳”,它們需要互聯互通,融合發展;當“建系統、做改善、育人才”彼此之間不再是“孤島”,班組建設的成功就會成為必然。

 

說明:《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章,引用與轉載請注明出處和作者。

0.169084s
彩票机技巧