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消除七大浪費確保生產降本增效

發布日期:2018-10-24信息來源:財智精英管理學院瀏覽次數:110

和稍微有些資歷的生產管理人員談七大浪費,他們會覺得你“低端”與“腦殘”。七大浪費,我們很早就知道了。于是,便看到企業內到處都是“知道了”的南郭先生,現場也到處都是七大浪費。豐田生產方式創始人大野耐一曾經說過:“沒有比完全意識不到問題的人

 

導讀:和稍微有些資歷的生產管理人員談七大浪費,他們會覺得你“低端”與“腦殘”。七大浪費,我們很早就知道了。于是,便看到企業內到處都是“知道了”的南郭先生,現場也到處都是七大浪費。

豐田生產方式創始人大野耐一曾經說過:“沒有比完全意識不到問題的人更有問題”。員工的問題意識有多強,企業的改善就能做多大。

我們先由一個故事開始我們的話題。

一批中國培訓專家去德國交流學習時,德國培訓專家說:“你們中國人很聰明”。中國培訓專家聽完后很得意。

德國培訓專家接著說:“你們中國人做培訓,一場本來要花10個小時學完的課程,你們1小時就學完了,由于學得似懂非懂,實踐時問題頻發,又花上10個小時甚至更長的時間來分析與解決問題。而我們德國人做培訓,10個小時的課程就扎扎實實學習10個小時,操作時基本上就能一次做到位”。
 

一.了解七大浪費


 

中國培訓專家聽完后啞然。

我們談的七大浪費,絕不是1個小時或10個小時能完全說清楚的,今天,我們僅從“了解七大浪費、尋找七大浪費、改善七大浪費”這三點進行簡要的闡述。

我們有些企業的生產管理人員覺得“七大浪費”是陳詞濫調,甚至對此不屑一顧,但是,我們要思考的問題是生產管理不改善七大浪費我們還能夠改善什么呢?

理解和識別浪費是消除或者減少浪費的第一步,只有了解了浪費,才能夠去改善。

七大浪費中,最大的是“過早與過量生產的浪費”,為什么是“最大”?因為它會產生新的浪費,如庫存的浪費和搬運的浪費;最惡的是“庫存的浪費”,庫存會使資產貶值,是企業綜合管理能力乏力的體現;最長的是“搬運的浪費”,受布局的影響,改善需要花費較長的時間;最顯的是“等待的浪費”,員工們眼睛都能看到卻不進行改善,把異常變為正常;最多的是“動作的浪費”,企業里任何地方都存在著這種浪費;最深的是“加工的浪費”,質量標準過高導致過分精確的加工,作業程序過多造成多余的加工;最劣的是“不良品的浪費”,犯了最低級的錯誤做出殘次品,將金錢直接丟進了垃圾桶。

豐田公司提出七大浪費后,后來又提出了第八大浪費,豐田公司認為:“員工的創新和改善是最有價值的資產,不懂得利用員工的腦力資源為最大的浪費”。

不管是七大浪費還是八大浪費,在流程型生產企業和加工裝配型制造企業都存在,只是各種浪費在不同生產特點的企業的強弱會有所不同,了解自己企業的主要浪費是哪些并針對性予以改善是我們生產降本增效持續努力的方向。

二.尋找七大浪費


 

日本著名經濟學家藤本隆宏曾經這樣評價豐田生產方式的強處:“因為反復發現問題和解決問題,所以沒有了問題反而感到不安,于是大家竭盡全力搜尋問題,數萬名的職員,處在中毒上癮一般搜尋和解決問題的狀態,這就是豐田生產模式的真正過人之處”。

而豐田生產方式創始人大野耐一則這樣說道:“判斷一家企業的管理水平,通常管理者談話的前5分鐘內就談到改善,前10分鐘內就談到現場,則可論定這是一家好公司”。大野耐一同時又說:“剔除浪費并不難,難的是如何發現浪費”。

然而,我們很多企業的管理人員和員工為什么不能夠盡早的發現浪費和改善浪費?甚至于對浪費視而不見,歸根結底主要原因有三點:

1.對浪費無動于衷

記得有一次和一家企業的總經理一起到生產現場,總經理生氣地質問生產經理:“為什么我每次到生產現場都能發現這么多浪費,你為什么就發現不了?”生產經理當即回答道:“總經理,您能發現浪費,是因為您平時很少下現場”。這句話差些當場就把總經理給氣暈,生產經理的言下之意就是我發現不了浪費,是因為天天在現場,麻木了和習以為常了。

如果你不能發現問題,你就是最大的問題。對浪費和問題麻木不仁和視而不見的管理者,要么是能力不足,要么是態度不正,他們才是企業“最貴”的浪費。

2.害怕暴露出浪費

一次咨詢項目月度總結會上,車間主任正在匯報如何發現和改善生產過程中的浪費,在場的董事長聽了打斷匯報很不高興地說:“你們今天才發現和改善這些浪費,前些年你們干什么去了?”

董事長的這一句話,就等于扼殺了員工們今后的創新改善意愿,既然改善浪費會遭到責罵,不改善反而平安無事,那么,員工們為什么要改善呢?

不少企業的管理人員害怕暴露問題和浪費,他們擔心因此而受到上司的批評和處罰,我們企業的經營者和管理者應該擁有健康的精益思想,那就是“多鼓勵,少批評,用欣賞的眼光看待員工們的每一項改善”。

3.缺乏改善激勵機制

員工們不能有效地發現浪費和改善浪費,要么是沒能力,要么是沒意愿,除此之外,沒有其它原因。能力不足靠訓練,意愿不足靠激勵。

要提高員工們發現浪費與改善浪費的能力,我們就有必要訓練管理人員和員工們七大浪費、六大損失以及一些基礎的IE改善知識。

要提高員工們發現浪費與改善浪費的意愿,我們需要做好五件事情:①.簡化改善的申報程序;②.縮短改善獎勵的周期;③.公開改善獎勵的儀式;④.改善立項納入干部考核;⑤.最高層參與改善成果的發表。


 

不得不說公司最高層參與改善成果的發表是改善過程中最好的激勵,我曾經在全球500強企業日資住友電工訓練期間,看到每個月的改善成果發表會總經理都會親自參加,而且多年來他都是這樣堅持做的;我詢問他們的一些管理人員,總經理能聽懂中文嗎?他們說不完全能聽得懂,但總經理就是這樣靜靜地坐著、看著、聽著,而且每次他都會來。記住,支持不是停留在口頭上,更重要的是在行動上。總經理關注的重點在哪里,改善的績效就在哪里。

現在,我們明白了員工們為什么不能夠盡早的發現浪費和改善浪費的原因,那么,我們到現場如何快速地發現和尋找出浪費呢?最基本的方法就是“三現原則”和“望、聞、問、切”。所謂的“三現原則”就是“到現場,看現物,了解是否適合現狀”;而“望、聞、問、切”則指的是“觀其形,聽其言,問其痛,把其脈”。

 

 

“望”的重點是到生產現場后,看精益的布局是否合理,看流程中是否有斷點,看是否形成邊續流,看是否有人員等待和物流停滯,還要看在制品庫存的數量。記住,一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費,一個在制品庫存量高的現場一定存在著計劃不均衡和產線不平衡的問題。

“聞”的重點是到生產現場后,聽前后工位員工們反饋的問題,聽跨部門員工(如QE、PE、IPQC等)對現場的抱怨,聽生產部門主管對現場的期待,從與他們的交談中捕捉到浪費點和改善的需求。

“問”的重點是到生產現場后,對每一個浪費作業需要反復提出為什么(WHY),以找出浪費最根本的原因。怎么通過“問”尋找出浪費呢?問其Q/C/D/S/M達成現狀與公司目標及競爭對手的差距,問其4M1E各個環節中存在的問題,問其哪些工序可以實施ECRSI改善。

“切”的重點是到生產現場后,調閱與分析KPI數據達成情況,測量員工實際作業工時與標準工時的差異,觀察設備運行的工藝參數是否符合標準工藝參數的要求。

通過“望、聞、問、切”,我們就可以很快的找出現場的各種浪費,記得松下電器的一位日方總經理曾經對我說:“你越是IE專家,你就越找不出浪費,因為IE專家首先想到的是如何去改善,而不是尋找浪費”。

改善浪費具有三個層次:浪費找員工、員工找浪費、員工具備改善浪費的能力。我們要改善浪費,就必須先學會發現浪費,這一點我們切不可本末倒置。

三.改善七大浪費


 

可口可樂公司有一句經典語錄:“管理者不改善不創新就是工作失職”。一流的企業沒人知道有浪費,人人改善浪費;二流的企業有人知道有浪費,有人改善浪費;三流的企業人人知道有浪費,沒人改善浪費。

我們習慣于把生產中的作業分為3大部分:增值的、不得不做的浪費、無效的浪費。無效的浪費我們要做改善,增值的作業我們也要做改善。

消除浪費一般有四大步驟:①.了解什么是浪費;②.識別工序中哪里存在浪費;③.使用合適的工具來消除已經識別的特定浪費;④.實施持續改進措施并重復執行上述步驟。

在消除浪費的過程中,我們還應該遵循“浪費改善先宏觀后微觀,先整體后局部;浪費改善大處看布局和流程,小處看工序和動作”的原則實施改善。

針對布局和流程這些較大的浪費,我們可以運用系統改善的方法進行突破,如“VSM、DMAIC、OPF、Pull、Kanban、均衡生產”等;針對工序和動作這些較小的浪費,我們可以運用專業改善和自主改善的方法進行突破,如“QCO、SMED、PTS、8D法、A3報告、創意功夫等”。

想法是提案,實踐是改善。用我們的眼睛去發現浪費,用我們的雙手去改善浪費。燭光般的改善,可以帶來陽光般的成果;精益改善我們既要推崇革命性的大改善,還要強調積小改善成大創新的持續改善。

大野耐一曾經這樣說過:“假如企業的商品售價中成本占90%,利潤為10%,把利潤提高一倍的途徑有兩種:①.銷售額增加一倍;②.從90%的總成本中剝離出10%的不合理浪費”。

減少10%的浪費可以實現利潤翻番,看來,生產部門要做好降本增效,最直接的還是消除七大浪費。另外,我們特別告誡企業的經營者,除非您企業已經把不增值的活動降低到一個與VA相當的平衡點,否則,不要花錢去投資固定資產。要不然這種投資失誤,將會造成企業巨大的成本浪費。

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